2004年7月9日，四川青城山。“大联想核心顾问委员会”第七届会议在阴晴不定的天气中召开。联想集团总裁杨元庆、副总裁陈绍鹏等高层管理人员和39位核心渠道合作伙伴的老总悉数到场，足见联想和渠道伙伴对此次会议的重视。
联想是不是真的要转向直销？联想的“网格”是不是要抢渠道的客户？联想对渠道的定位到底是什么？……与会的渠道伙伴的问题一个又一个抛向联想集团总裁杨元庆。据来自联想核心渠道的一位“顾委会”成员透露，“大家在现场确实有点激动，一些问题也很尖锐”。
从某种程度上讲，这种激动是可以理解的。一段时间以来，有太多关于联想战略的变化和趋向、联想渠道的定位与前途的媒体报道和小道消息，但一直没有得到联想——特别是联想高层——的正式回应。
2004年2月18日，联想发布新的三年战略，调整组织架构。在联想客户导向的混合营销模式中，“直销”一词格外引人瞩目，客户经理直销和电话直销被提到相当重要的位置，这引发了渠道的疑问与观望。自今年4月1日新财年开始以来，联想在18个分区的108个“网格”结成一张密实的网，“罩”住全国各个区域市场——当活跃的“联想网格业务代表”(以下简称“网格业代”)频频接触客户时，渠道的担忧自然而然地产生了。
从整个市场环境来看，联想面临的竞争压力也越来越大。今年年初，Dell引用第三方数据宣布其成为中国PC市场的老二，逐渐逼近联想的宝座；另有统计数据显示，惠普台式PC在2003年亚太地区SMB市场连续四个季度排名市场占有率第一，首次超越了联想和Dell；在笔记本电脑领域，IBM在中国市场咄咄逼人的气势对联想构成了巨大挑战。
国外品牌步步紧逼，国内厂商也不甘寂寞。方正、清华同方、浪潮等厂商的增长势头甚猛；TCL、七喜、神舟等在某些区域市场拥有局部优势的厂商也都直接或间接地把目标瞄准了联想；还有不少首次进入或重归PC行业的厂商，如清华紫光、海信、海尔等，他们也是来者不善。
当联想攥紧拳头回归PC主业的时候，突然发现，其面对的对手已经不是一个两个了。
在这样的背景下，渠道合作伙伴迫切希望联想能在营销模式调整的过程中发出更明晰的信号。上一次“大联想核心顾委会”会议的召开还是在一年半以前——2003年SARS的爆发，使本该按时召开的会议改为视频会议；后来由于联想进行三年规划总结、制定新三年战略等原因，只是各大区分别开了个会。这意味着相当多的联想核心渠道掌门人已经有很长时间没有见到杨元庆了。
久经沙场的渠道伙伴的老总们当然不是追星族，他们只是希望和杨元庆面对面近距离交流，听一听联想领军人物亲口阐述联想的未来战略。“彼此一句亲切的问候，握一握手——即使是礼节性的见面，拉近彼此距离、增加信任的作用远非邮件、电话和视频所能代替。”
北京北纬机电技术有限公司总经理杨冠群和北京锐力创新科贸有限公司总经理周铭一致认为，“这次会议是非常必要的，但时间多少有点晚”。离联想总部很近的渠道伙伴有这样的看法，外地渠道伙伴的感觉当可想而知。
不过，迟来的“青城山会议”并非外界想象的那样紧张。“三分钟的群情激昂之后，大家就恢复了众志成城一起战斗的感觉，开始共同讨论具体的问题。”陈绍鹏向记者回忆了开会时的情景。联想西北地区重要的全线产品分销商——陕西明讯腾达信息技术有限公司董事长翟越的说法更为形象：“大家似乎都长了颗联想的脑袋，讨论最多的还是联想的事情。”
根据记者多方了解，联想与渠道合作伙伴讨论的焦点问题主要有两个：一是直销与分销的关系，二是网格业代和渠道商的定位。
焦点之一：直销与分销
在相当长一段时间里，外界关于联想直销和分销似是而非的说法之多，出乎联想的意料。其中最“有板有眼”、据称来自联想内部员工的一个说法是：联想2004年要把直销的比例从5%提高到40%。
这种传言是不攻自破的。姑且不考虑渠道的利益，联想是否具备如此大跨度转型的能力就值得质疑。直销牵涉的诸多环节——信息系统建设、生产、配送、服务等，很难想象联想不经过相当长时间的准备就可以全部做到位。当然，联想也不可能放弃长期积累形成的渠道竞争力，因此在调整营销模式时一定会充分考虑渠道的利益。
尽管如此，由于联想过去几乎没有直销(或没有把直销上升到战略层面)，一旦在这方面开始尝试，在渠道中形成的冲击力还是很大的。
从2004年初开始，一些渠道商看到联想内部变革的力度比较大，而渠道战略当时还没有发布出来，同时却有消息称“联想要抢渠道的客户搞直销”，他们的意志开始动摇了。联想的竞争对手也频繁利用联想忙于内部变革的机会，“动员”联想的渠道商转投其旗下。据陈绍鹏透露，“确实有一些立场不是很坚定的伙伴受到了信息的迷惑，退出了大联想体系。”
在联想推出客户导向的混合营销模式后，接下来几个月的销售形势未如预期那么乐观，这让和联想一起打拼、一起长大的渠道伙伴有些着急，甚至有渠道商向杨元庆拍胸脯保证：“我在当地足够强，Dell打不过我的。”言外之意是联想没有必要采用直销的方式。
“我们确实做了直销，但只是很小的比例，而且我们有很好的制度能够保证不跟合作伙伴有冲突。”陈绍鹏强调。
陈绍鹏解释，联想做少量直销有两个目的：第一个目的是“积累能力，完善模式”。即在原来经营业绩不甚理想的领域，联想需要摸索一套相对成功的模式，尽快地把它拷贝给合作伙伴。只有这样，大联想的竞争优势才能够不断提升，而不是停留在原有的水平上。其二，目前的确有一些大客户强烈地希望和联想直接交易，联想没有理由拒绝，这些大客户的需求是多方位的，如果没有厂商的直接介入，合作伙伴单独是做不下来的——联想要给战略性大客户多一个选择。
联想渠道市场部门总经理陈旭东也表示，联想做直销与渠道销售并不矛盾。“联想在北京阜成门附近有一个直营店，但多年来仍旧只有这一个店”， 陈旭东说，“我们要帮助终端渠道提升做客户的能力，首先自己必须具备这个能力，一小部分直销就是联想的试验田”。实际上，联想通过试验田获得的经验已经传递到全国各地所有渠道开设的联想专卖店中。
周铭则向记者透露：“杨元庆在会上提到今年直销的份额要达到5%~6%，在未来的几年内也不会超过15%。” 另据称，联想的高层还说过一句话：“联想做分销50年不变。”
陈绍鹏相信，经过充分沟通后，绝大多数合作伙伴应该能理解联想营销模式调整的目的，明确联想要做什么样的事情。“后续我们会借助媒体，包括内部其他的管道，就联想的战略和渠道做充分的沟通，让他们充分地理解，达成共识。” 陈绍鹏认为，很多问题发生的主要原因是内部没有理顺，外部的沟通又少了一些，从而导致某些信息被扭曲了。
焦点之二：“网格业代”的角色定位
在不久前举行的联想服务器渠道大会期间，一位来自西南的渠道伙伴说：“联想的网格业代在沟通和协调能力上还有待提高。”
与上述含蓄的表达方式不同，安徽安联电脑集团董事长崔兴柏则非常坦率：“联想的网格业代接触客户，没有多少必要。”
在“青城山会议”上，关于“网格业代”的问题，成为渠道商向杨元庆抱怨的另一个焦点。一时间，最具备杨元庆所说的“狼性”、最有“打仗感觉”的网格业代成了最具争议的群体。
但并非“环球同此凉热”，精力主要集中在消费类产品领域的北京锐力创新科贸有限公司总经理周铭感觉网格业代没有那么“可怕”，“现在市场环境这么险恶，没有厂商的近距离支持很多事情没法干，问题的关键在于上面说的话，下面不能跑偏。”网格业代之所以引起商用渠道的强烈反弹，周铭分析“可能是他们碰了渠道的客户”。
陈绍鹏也发现，一些年轻的网格业代到区域市场之后挺激动，觉得贴近了客户，客户一问联想的机器多少钱，就把原本应该报给渠道伙伴的价格给报了，结果引起了混乱。“但要说联想抢了渠道的客户，实在是冤枉，因为网格业代做了一些工作之后，这个订单还是交给渠道伙伴去做。可能由于双方缺乏足够的信任，而引起了一定的矛盾和冲突。”
陈绍鹏认为，目前的问题症结不在于网格业代要不要向后退，而在于是否能明确其定位与职责，在于其是否能与渠道伙伴进行充分的沟通，在于其是否严格执行了既定的政策。
据联想的一位渠道伙伴透露，按照联想最初的设想，网格业代的职责比目前更丰富。后来很多渠道商在一起分析发现，其中一些职能工作渠道也能做，于是提议：“现在双方合作多年，彼此也有了信任，而且渠道的能力也有提升，其中有的职能是不是可以交给渠道呢？当然联想可以考核渠道是不是做了，而且做到位了。”联想很重视渠道的建议，也正在着手研究。
其实，联想对网格业代的定位是Marketing(市场人员)的角色，而不是Sales(销售)的角色。陈绍鹏强调，今后除了强化网格业代的Marketing角色、加强业务培训外，还会出台详细规则明令禁止网格业代做某些事情，比如，“禁止他们做通常sales做的事情，禁止他们没有和合作伙伴沟通就给一些项目报价，禁止他们给下级渠道报价等”。
是不是制定规则就能解决问题呢？翟越认为问题没有那么简单。“打个比方说，如果报社考核记者工作的标准是写稿量，同时又规定这也不能写那也不能写，怎么办？”翟越进一步说，“如果分销商既用批发价把产品卖给最终消费者，同时还以相同的价格把产品批发给零售商，让他用更高的价格零售，我想零售商是不会干的。”
陈绍鹏用自己的经验来回应这个看似矛盾的问题，“我在1993～1995年做业务代表的时候，也是背着业绩目标的，但是业绩目标是和渠道伙伴一起达成的，生意是他们做的，我帮他们做市场。”
还有一种说法是，联想觉得有些渠道商靠分销就可以一年到头舒舒服服过日子，产生了惰性，希望用网格业代刺激一下他们：“市场就在那儿，如果你不下去，我就下去”。这一点周铭深有体会，“以前总想着往周边省市跑，现在回过头来看，其实北京郊区的市场还有很多空白。”
新版渠道策略：整合分销
就在外界对联想渠道的诸多变数横生猜测的时候，联想给出了“正版”的渠道策略——整合分销。联想称，这个版本是“全面听取广大渠道商的意见后的最新版本”。
联想提出的“整合分销”，就是要细分客户群，针对不同的客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务；针对不同的客户，联想和渠道以及渠道之间将进一步清晰分工，实现优势互补，进而培养各自的核心能力。具体的措施包括：实行分销商分区总经理负责制；明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突；建立网格业代和渠道的“锁定关系”，明确职责等。
和2月提出的“混合营销”提法相比，“整合分销”的实质内容并没有太大变化，但至少在表述上，“整合分销”重新明确了分销的主体地位——不过它是经过整合的、不同于以往的分销。对于这个新的策略，渠道关心的是其是否充分考虑了在“青城山会议”上提到的两个焦点问题，而不仅仅是名称的改变。
北京北纬机电技术有限公司总经理杨冠群认为，联想的优势还在于渠道，“希望联想在做重大决策时一定要想清楚，出现问题时动作一定要快。”翟越则说，“整合的同时要防止矫枉过正，而且不要寄希望于一次会议就解决所有问题。”
尽管联想尚未公布第一财季的业绩，一些渠道商根据自己的经营状况预测，情况并不乐观。但在陈绍鹏看来，联想与渠道磨合的痛苦不会太久了，很多渠道商表示：“希望是这样。”
7月10日，第七届“大联想核心顾委会”会议结束后，与会的部分渠道伙伴登上了青城山风景区最高点老君阁。在他们的脚下，恰好和联想网格数量一样多的青城山108处美景，在云雾中若隐若现。
而此时，杨元庆则现身成都数码广场，继续走访联想专卖店的旅程。
记者手记
执行和沟通至关重要
在对联想采访的过程中，从杨元庆、陈绍鹏到陈旭东，无一例外都强调近一段时间以来，联想与渠道之间的问题出在执行与沟通上。在对联想渠道的采访中，绝大多数渠道商也相信联想高层的本意不是用直销挤压分销、借网格抢渠道客户，问题确实在于执行的细节与沟通的程度。对比今年2月联想发布的新三年战略和近期发布的渠道战略，并没有看到明显的变化，这也从侧面说明如果执行顺利、沟通顺畅，情况可能要比现状更好些。
尽管迟来的“青城山会议”澄清了渠道的误会，“大联想”体系的向心力仍旧强大，但记者思考的并不是一次会议开得早或晚的问题，一些“大联想核心顾委会”的成员思考的也不仅仅是渠道模式和业务冲突这些具体的问题，而是为什么渠道商相当长一段时间以来无法理解联想的“本意”？
一方面，“沟通”是管理的基本职能之一；另一方面，联想的队伍是IT界的“铁军”，执行力一直是联想的强项。所以，联想还应该反思执行与沟通问题背后是否还有其他问题。
从另外一个角度来看，任何一个重大的战略变革，从提出到成功实施都不是一蹴而就的，20岁的青年联想在激烈的市场竞争之下，需要时间，更需要鼓励。
“大联想顾问委员会”的缘起与演变
1998年，联想在上海提出“龙腾计划”及其六大策略。其中，“大联想”渠道策略描述了联想与代理合作伙伴之间新型的合作关系。为了更好实施“大联想”策略，通过选举产生了第一届“大联想顾问委员会”委员，制定了章程，成立了秘书处，明确了顾问委员会的主要会议议程，确立了顾问提案制度。
截至目前，联想已召开7届核心顾委会会议。在各次会议中，各位委员集思广益，就“大联想”体系中的代理业务成长评估方案、代理商培训体系、渠道规划方案、代理政策、市场秩序维护、新产品推广、各事业部的发展规划等诸多议题进行广泛而深入的研讨，发表了大量的有益建议和提案，为联想制定的各项规划和政策提供了参考。
顾问委员会的很多建设性意见已经形成可行方案，并取得了阶段性成果；或是作为联想今后工作的决策参考，纳入进一步的规划之中。
联想渠道10年演变历程
第一阶段：1994年～1996年
1994年，联想从直销向完全代理制转变，开始打造大联想体系；
1995年，联想在业界率先设立商务和物控部门，为高速增长奠定基础；
1996年，联想把握奔腾换代契机，携合作伙伴夺取国内市场第一位置。
第二阶段：1997年～1999年
1997年，联想开始设立分销商，渠道结构和销售网络逐步健全；
1997、1998年，联想以北京为辐射中心，攻占上海、广东两个“空白区”，形成三大中心；
1999年，联想开始引导渠道专业化发展、加强渠道培训、提升渠道竞争力。
第三阶段：2000年～2003年
2000年，联想开始着手渠道转型工作，服务和客户导向成为渠道新的发展方向；
2001到2003年，联想初步建设起面向商用、消费两类客户的渠道体系。 |
